bg banner

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) & Chỉ số đo lường hiệu suất chính KPI (Key Performance Indicators)

Được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ XX, “Thẻ điểm cân bằng” là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. ”Thẻ điểm cân bằng “ (BSC) là kết quả của một công trình nghiên cứu bắt nguồn từ năm 1990 khi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, một trong bốn công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu, trụ sở chính của KPMG quốc tế ở Amstelveen, Hà Lan), bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.

Nguồn gốc và sự phát triển Thẻ điểm cân bằng

          Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG  bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty  từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 vi tiêu đ “S dng Th đim cân bng như mt h thng qun lý chiến lược. Các yếu t ca h thng mi này được miêu t trong quyn sách đu tiên ca hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Th đim cân bng: biến chiến lược thành hành đng) . Trong sut bn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết qu ca mt lot các công ty thí đim và nhn thy các công ty này đt được kết qu vượt tri ch trong hai đến ba năm. Nhng kinh nghim và thc tế ca các công ty này được hai ông mô t trong cun sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (T chc tp trung vào chiến lược: Các công ty s dng Th đim cân bng phát đt như thế nào trong môi trường kinh doanh mi) năm 2001. Vic tp trung vào các mc tiêu dn đến mt đt phá do các mc tiêu này liên kết vi nhau theo quan h nhân qu trong bn yếu t ca Th đim cân bng và được đt tên là bn đ chiến lược. Sc mnh ca bn đ chiến lược là tính liên kết quan h nhân qu và biến tài sn vô hình thành kết qu hu hình.

          Th đim cân bng được hơn mt na doanh nghip trong danh sách Fortune 1000  ng dng k t năm 1996 và Th đim cân bng được tp chí Harvard Business Review đánh giá là mt trong 75 ý tưởng có sc nh hưởng nht thế k 20.

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

          “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”.

          Th đim cân bng là mt h thng nhm chuyn hóa tm nhìn và chiến lược ca t chc thành nhng mc tiêu và thước đo c th thông qua vic thiết lp mt h thng đo lường thành qu hot đng trong mt t chc trên bn khía cnh tài chính, khách hàng, hot đng kinh doanh ni b, hc tp và phát trin.

          Th đim cân bng cung cp mt khung mu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hot đng như hình

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996

Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bầy như trong hình 

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Với ngân sách được ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể.  Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thức đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.

Vai trò Th đim cân bng

          Th đim cân bng là mt h thng đo lường: Nhng phép đo tài chính cho thy rt rõ nhng gì đã xy ra trong quá kh, nhưng li không phù hp vi vic nhn mnh vào cách thc to giá tr thc ca ngày hôm nay ca t chc. Đó là nhng tài sn vô hình như kiến thc, mng lưới các mi quan h... Chúng ta có th gi các phép đo tài chính là nhng “ch s tr”. Đó là kết qu ca hàng lot nhng hành đng đã được thc hin t trước. Th đim cân bng b sung cho nhng “ch s tr” này bng nhng đnh hướng hiu qu kinh tế trong tương lai, hay còn gi là “ch s sm”. Nhưng nhng phép đo hiu qu này bao gm c ch s tr và ch s sm xut phát t chiến lược ca t chc. Tt c các phép đo trong Th đim cân bng được hiu như là vic làm rõ chiến lược ca t chc.

          Th đim cân bng là mt h thng qun lý chiến lược: Ban đu Th đim cân bng ch là h thng các phép đo, cân bng và làm rõ hơn các ch s tài chính đ đo hiu qu ca doanh nghip, đo hiu qu ca các chiến lược đã đt ra t trước. Nhưng ngày càng có nhiu t chc áp dng Th đim cân bng như là công c đ gn kết các hot đng ngn hn vi chiến lược ca công ty. Thc hin được điu này, BSC đã gim được các mt “lý thuyết” khi thc hin chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và c th hóa chiến lược.

          Th đim cân bng giúp vượt qua rào cn đnh hướng bng cách gii thích các chiến lược: Th đim cân bng được đưa ra vi ý tưởng là chia s nhng hiu biết và chuyn chiến lược ca t chc thành nhng mc tiêu, phép đo và nhng ch tiêu c th và th hin trong mi khía cnh ca nó. Vic gii thích đnh hướng chiến lược yêu cu nhóm thc hin Th đim cân bng phi xác đnh c th nhng gì còn mp m, mơ h trong đnh hướng chiến lược ca t chc. Ví d: “To n tượng vi khách hàng”. Thông qua quá trình trin khai h thng Th cân bng, nhóm thc hin có th làm rõ: “To n tượng vi khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng s quay tr li vi doanh nghip… Như vy toàn th nhân viên ca t chc gi đây có th tp trung n lc trong các công vic hàng ngày ca h nhm đt được “n tượng vi khách hàng”, bây gi là mt mc tiêu hoàn toàn c th. Khi s dng Th đim cân bng như là cơ s đ gii thích rõ ràng chiến lược, các t chc s to ra mt ngôn ng mi đ thc hin đo lường nhm hướng dn tt c mi người hướng ti vic đt được nhng đnh hướng đã được công b.

          Ph biến và truyn đt Th đim cân bng đ vượt rào cn v con người: Đ chiến lược có th được thc hin thành công thì bn thân chiến lược cn phi được hiu rõ và được thc hin ti mi cp ca t chc. Và Th đim cân bng được đưa đến mi b phn, phòng ban ca t chc và to cho người lao đng có cơ hi đ liên h gia công vic hàng ngày ca h vi chiến lược ca toàn t chc. Mi cp đ đu nhn ra vai trò, v trí và các hot đng to giá tr ca mình thông qua mi liên h gia vic trin khai nhng th đim ca mình vi các mc tiêu ca các cp cao hơn. Và hơn thế na, Th đim cân bng còn cung cp các lung thông tin phn hi ngược t dưới xưởng lên ban điu hành to điu kin cp nht thông tin liên tc ca vic thc thi chiến lược.

          Chiến lược cung cp ngun lc đ vượt qua rào cn v ngun lc: Như chúng ta biết, ngun lc là mt vn đ rt quan trng ca t chc. Gn như chúng ta luôn phi thc hin các chiến lược trong hoàn cnh không đ các ngun lc. Vy các ngun lc cn và nên được phân chia như thế nào? Có th thy rng, khi chưa xây dng Th đim cân bng, hu hết các công ty đu có quá trình hoch đnh chiến lược và hoch đnh ngân sách riêng bit. Khi xây dng Th đim cân bng, chúng ta đã to điu kin đ các quá trình này gn kết vi nhau: Th đim cân bng không ch xây dng các mc tiêu, ch s đo lường, tng ch tiêu c th cho 4 khía cnh mà còn xem xét mt cách cn thn các ý tưởng và các kế hoch hành đng s phc v cho mc tiêu đó ca th đim. Và tt c các chi phí cn thiết, hiu qu đt được ca tng mc tiêu c th phi được nêu rõ ràng trong các văn bn và được đưa ra xem xét. Điu này có nghĩa là nhà qun lý thông qua Th đim cân bng mà quyết đnh la chn thc hin tng ý tưởng, mc tiêu nào, h tr thc hin hay không, nhng ni dung gì? Vic xây dng Th đim cân bng to điu kin cho t chc kim tra mt cách nghiêm túc nhng ý tưởng hin có ca t chc. Nhiu người qun lý có các ý tưởng nhưng h chưa nghĩ ti ý nghĩa chiến lược ca chúng. T chc s gp nhiu khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xut phát t các b phn chc năng khác nhau. B phn Marketing c gng dành được nhiu cơ hi kinh doanh qua các chiến dch marketing rm r, trong khi đó b phn bán hàng li mong nhân viên tp trung vào các khách hàng và các mi quan h hin có. Các ý tưởng t mi cp, tng b phn chc năng đu đóng góp vào mc tiêu chung ca t chc, nhưng mi quan h gia chúng, vic phân b ngun lc cho chúng s như thế nào? Câu tr li có trong Th đim cân bng. Khi xây dng Th đim cân bng, chúng ta phi xem xét tt c các ý tưởng hin ti trong t chc và quyết đnh ý tưởng nào s thc s phù hp vi chiến lược ca mình, ý tưởng nào chưa phù hp và ti sao. Tiết kim ngun lc là rt tt, nhưng còn mt điu quan trng khác – chính các thành viên trong t chc s biết được các thông s đánh giá ý tưởng, mi quan h gia chúng vi chiến lược t đó thc hin mc tiêu vi trách nhim cao hơn, cũng như không phàn nàn v vic phân b các ngun lc.

          Chiến lược hc hi đ khc phc rào cn v qun lý: Ngày nay chúng ta phi đi mt vi s thay đi rt nhanh ca môi trường kinh doanh, do đó các t chc cn làm nhiu hơn là ch phân tích nhng biến đng thc tế v các ch s tài chính đ ra quyết đnh chiến lược. Th đim cân bng cung cp các yếu t cn thiết đ thoát khi tình trng này và đưa ra mô hình mi trong đó các kết qu ca th đim tr thành yếu t đu vào cho vic xem xét, đt vn đ và nghiên cu v chiến lược. Th đim cân bng chuyn chiến lược và tm nhìn thành mt lot các phép đo có liên kết cht ch vi nhau. Ngay lp tc chúng ta có nhiu thông tin hơn là các d liu tài chính cn phi được xem xét. Khi xem xét toàn b các mi liên h mt thiết, kết qu ca vic đo lường hiu qu ca th đim mô t rõ ràng chiến lược đến tng chi tiết nh và to cơ s cho vic đt câu hi liu kết qu thu được có đưa chúng ta ti gn vic đt được chiến lược hay không và khi có bt c biến đng gì, chúng ta biết ngay nh hưởng ca nó đâu, cách khc phc.

          Th đim cân bng là công c trao đi thông tin: Trao đi thông tin đây bao gm 2 chiu: t phía nhà qun lý ti người lao đng và ngược li, t phía người lao đng ti nhà qun lý. Nhng năm gn đây có rt nhiu tài liu viết v chiến lược qun lý tri thc trong t chc. Nét đc trưng ph biến ca tt c nhng h thng này là mun kiến thc tim n bên trong ca người lao đng phi được bc l ra, sn sàng trao đi và chia s. Chúng ta sng trong mt kho kiến thc ca người lao đng. Người lao đng, không ging t chc là da vào tài sn hu hình ca công ty, mà h da vào phương tin sn xut đó là tri thc. Ngày nay thách thc ln mà công ty phi đi mt đó là h thng hóa và kim soát tri thc đó. Peter Drucker đã gi qun lý tri thc người lao đng mt cách hiu qu là mt thách thc ln nht trong thế k 21. Chia s kết qu ca Th đim cân bng trong t chc giúp người lao đng có cơ hi tho lun v nhng gi đnh trong chiến lược, hc hi và rút kinh nghim t nhng kết qu không mong mun, trao đi v nhng thay đi cn thiết trong tương lai. Hiu chiến lược ca công ty có th m ra nhng kh năng tim tàng, có th ln đu tiên được biết t chc đang đâu và h s đóng góp như thế nào. Mt t chc nước ngoài đã tiến hành kho sát nhân viên trước và sau khi xây dng Th đim cân bng. Trước khi thc hin dưới 50% người lao đng nhn thc và hiu v chiến lược ca t chc. Mt năm sau khi thc hin Th đim cân bng con s này đã tăng lên 87%.

Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế

Lượt truy cập: web counter web counter widget

Thư viện ảnh

Thư viện video